Herausforderung

Der Auftrag in diesem Mandat bestand darin, die Profitabilität im Bereich der Privatkundenbank einer Regionalbank durch wenige ausgewählte Maßnahmen zu unterstützen. Das Mengenkundensegment in dieser Privatkundenbank stellt das größte Geschäftsfeld dar, wodurch entsprechende Masse an Vorgängen, Mitarbeitern und Ressourcen in diesem Bereich liegen. Das vorherrschende Sorge des Vorstands lag darin, sich mit Digitalisierungsmaßnahmen zu verzetteln, wie dies in anderen Projekten in der Vergangenheit der Fall war.

Da die Lust an Digitalisierungsmaßnahmen bzw. die Projektarbeit bereits ins Stocken geriet, bestand der Wunsch schnelle Erfolge und echte Hebel vorzuweisen.

Es war explizit der Auftrag, kein GPO-Projekt aufzusetzen, sondern mit einer Arbeitsgruppe unternehmerisch denkender Mitarbeiter so genannte „Digitale Quick-Wins“ zu heben.

Das bewusst breit gefasste Ziel war die Erfüllung einer der Kategorien:

1. Wahrgenommene Mehrwerte / Erleichterungen aus Sicht der Mitarbeiter
2. Lenkung von X-tausend Kundenvorfällen in neue, automatisierte Abläufe
3. Schaffung so genannter Lock-In-Effekte

Der unternehmerische Mehrwert bestand darin, ein Signal an die Mitarbeiter/innen zu senden und der Bereitschaft etwas zu ändern nachzukommen.

Unsere Rolle und Aufgaben

• Beteiligung und Motivation der richtigen Personen aus den relevanten Unternehmensbereichen für die Realisierung des Vorhabens.
• Erarbeitung einer Liste der Top-Ten Ressourcen- und/oder Nutzenfresser in der Privatkundenbank.
• Erarbeitung einer Liste der Top-Ten verdeckten Potentiale im Vertrieb der Privatkundenbank.
• Schaffung eines 12-monatigen Programms, an dessen Deadline mindestens drei der o.g. Top-Ten-Listen gehoben resp. beseitigt wurden.
• Errichtung eines Arbeitsmodus, in dem die übrigen 17 Potentiale fortlaufend bearbeitet und gesteuert werden.

Resultate

Laut Aussage der Bank, war alleine die neue Herangehensweise der Analyse und Aufarbeitung verdeckter Potentiale ein echter Mehrwert. Die neue Art zu Denken ermöglicht es forthin ganzheitlicher im Sinne des Geschäftsmodells zu denken.

Die größte Veränderung lag in der Geschwindigkeit des Vorgehens. Dieses Gefühl des Vorankommens war bzw. ist heute die Basis für die weiterhin motivierte Arbeitsgruppe.

Zwar wurde die Deadline um einen Monat überschritten, dafür konnten vier Potentiale der Top-Ten-Listen gehoben bzw. beseitigt werden. Zwei davon waren miteinander verstrickt.

Da aus Zeitgründen bewusst darauf verzichtet wurde, die Effekte in € zu messen, trat an dessen Stelle die subjektive Einschätzung der Mitglieder der Arbeitsgruppe anhand von drei Kategorien, die jeweils mit Schulnoten bewertet wurden.

Der erwartete „wirtschaftliche Impact“, so die Bezeichnung einer der drei Kategorien lag im Durchschnitt bei einer Schulnote von „1,8“.

Insbesondere die Effekte der geschaffenen „Lock-In-Effekte“ zeigten, dass insbesondere kundenseitig enormes Potential und hohe Affinität vorhanden ist.