DER BESTE WEG

KUNDEN & MITARBEITER

ZU BEGEISTERN

ist unser verstecktes Potential

Infos per E-MailIhre Potenziale heben

FÜHREN & VERÄNDERN

  • Aug 2019

    Wertschätzung als Turbo

    In fast jedem Kulturprojekt, das in Unternehmen durchgeführt wird, taucht spätestens im Ergebnis die Wertschätzung als zentrales Element auf. Wieso, ich bekomme doch selbst keine! Als ich vor kurzem neue Wandtattoos bei einem meiner Mandanten entdeckte wollte ich mehr wissen. Die zentralen Werte als Ergebnis eines Kulturprojektes wurden dort genannt. Unter anderem Stand da Wertschätzung. Auf die Frage, wie es denn um die Wertschätzung steht war die Antwort so, wie wir uns sie landläufig vorstellen. Schnell war klar, wessen Aufgabe es ist, Wertschätzung zu geben – dies sei ganz klar die Rolle der Führungskräfte. Kann es sein, dass wir das bekommen, was wir selbst bereit sind zu geben? Als Antwort erhielt ich die Aussage: Warum soll ich anfangen Wertschätzung zu geben, ich bekomme ja selbst keine! Kündigungsgrund Nr. 1 in Deutschland Dabei ist das Thema virulenter als wir denken! Fehlende Wertschätzung der Führungskraft wird als Kündigungsgrund Nr. 1 in Deutschland genannt. Ich entscheide mich FÜR das Unternehmen, aber ich verlasse DEN CHEF. Loben wurde verlernt Es ist erstaunlich, was in den Trainings für Führungskräfte geschieht. Zu viel Lob sei kontraproduktiv! Das würden die Mitarbeiter uns (Führungskräften) auf Dauer nicht abnehmen. In den letzten 15 Jahren wurden wir immer rationaler, dabei sind es immer die Emotionen, die uns und das Unternehmen am Ende weiterbringen. Was glauben Sie, wie viel Wertschätzung ein Mensch braucht? Was tun Menschen alles, um signifikant zu sein? Unser Gehirn braucht permanent Anerkennung! Von daher spielt Wertschätzung genauso eine Rolle in der Führungsarbeit wie im täglichen Gespräch (Stichwort „gewaltfreie Kommunikation“). Auch wenn wir jeden Tag in jeder Situation die Chance haben das zu üben, bleiben wir meist hinter unseren Möglichkeiten. D.h. die spannende Frage ist, wie wir die Wertschätzung als tägliches Phänomen in die DNA unseres Unternehmens bekommen. ✓ Gegenüber unseren Kunden (im Verkauf) ✓ Im Umgang mit dem Mitarbeiter (in der Führung) ✓ In der Belegschaft untereinander Wertschätzung bringt die Extra-Meile! Ein befreundeter Geschäftsführer betreibt ein florierendes Gerüstbauunternehmen. Im Herbst, als klar war, dass die Geschäfte mehr als gut laufen, beschloss er jedem seiner Mitarbeiter zusätzlich 500 Euro (netto) bar auf die Hand zu geben. Wer die Gehaltsstruktur im Gerüstbau kennt, weiß was das bedeutet. Was glauben wir, was schlug diesem Geschäftsführer entgegen? So viel sei gesagt, sein Gefühl war am Ende dergestalt, dass er diese Aktion nicht mehr wiederholen wird. Umgekehrt verhielt es sich zu zwei Mitarbeitern, mit denen er ein Gespräch führte. Zwei jungen Mitarbeiter (die Jüngsten) gingen sichtlich an Ihre Grenzen und leisteten einen wahren Kraftakt. Als der besagte Geschäftsführer beiden Mitarbeitern schilderte, wie er deren Arbeit im Detail wahrgenommen hatte, beendete er das Gespräch damit, dass er jeden anschließend in die Arme schloss mit den Worten: „Ich bin stolz auf Dich!“ Das löste seinen Worten zufolge einen „Turbo“ aus! Der Geschäftsführer konnte im Anschluss feststellen, wie die beiden noch mehr leisteten: „Die arbeiten wie die Irren!“ Er ist jetzt in der Situation, den beiden neue Perspektiven aufzuzeigen, und Ihnen wiederum zu beweisen, was sein Interesse als Chef ist: Mit Exzellenten Mitarbeitern ein größtmögliches Ziel zu verfolgen! Und das alles begann mit nur einem Gespräch!

  • Aug 2019

    30 Fragen, die Sie weiterbringen

    Bevor ich Ihnen Fragen präsentiere, die Ihr Unternehmen nach vorne bringen sprechen wir über einen noch wichtigeren Punkt: Welche Fragen stellen Sie sich selbst? Täglich konfrontieren wir uns selbst mit Fragen. Das läuft wie ein Programm auf dem PC im Hintergrund. Und unser Unterbewusstsein versucht Antworten auf diese Fragen zu finden. Viele dieser Fragen stellen wir uns permanent, ohne dass uns das wirklich bewusst ist. Und so macht sich das Gehirn auf die Suche. D.h. eine gute Frage fördert ganz automatisch das Positive in uns zu Tage. Destruktive Fragen ziehen uns nach unten. Gerade unter Stress stellen wir uns selbst häufig destruktive Fragen! Fragen, die wir anderen so nie um die Ohren hauen würden. Hier ein paar Klassiker von Fragen, die uns bremsen: Warum immer ich?Was stimmt nicht mit mir?Womit habe ich das verdient?Wieso kann ich _____ nicht?Warum gelingt mir ____ nicht? Wie soll ich das noch schaffen? ____, wie kann man nur so blöd sein?Das kann doch nicht so schwer sein oder?Warum kann ich nicht erfolgreich(er) sein?Wieso habe ich so ein schlechtes ____?Warum meint es das Schicksal schlecht mit mir?Warum kann ich _____ nicht auch haben / mir leisten?Warum kann ich mich nicht endlich mal zusammenreißen?Wieso schiebe ich dieses oder jenes schon wieder vor mir her? Denken Sie jetzt NICHT an einen Elefanten! Was können wir mit dieser Erkenntnis tun? Achten Sie auf diese (destruktiven) Fragen! Alleine die Tatsache zu erkennen, welche Fragen uns vor allem persönlich runterziehen, ist der erste und wichtigste Schritt. Dass wir auch mal die Dinge schwarzmalen ist natürlich und bringt uns ja sogar weiter. Schönfärberei ist riskant und lässt uns die Realität verklären. Was sagt unsere „innere Gegenstimme“? Egal wie düster die Situation ist, entscheidend ist das Licht am Ende des Tunnels. Sprich dass wir uns doch immer wieder zusammenreißen und der Stimme der Vernunft Gehör geben. Je häufiger wir das tun, desto lauter und stärker wird diese und desto leichter übertönt diese unsere destruktiven Gedanken. Dies können wir trainieren, genau wie durch Liegestütze unsere Muskeln. Reine Übungssache! Gerade für Führungskräfte. Und damit kommen wir zu Ihnen: Seien Sie diese Gegenstimme in Ihrem Unternehmen Indem Sie als Entscheider / Führungskraft darauf achten, welche Fragen gestellt und beantwortet werden, sichern Sie folgenden Effekt: Sie nutzen das teuerste und wertvollste ökonomische Gut, das Ihre Organisation hat so gut wie es nur geht – und damit meinen wir DENKEN. Nachdenken = Analyse, Optionen zum Handeln Durchdenken = Konkret sein, Umsetzung mit Konsequenz VOR-Denken = Strategien entwickeln, einen Schritt VORaus Mitdenken = Emotionen wecken, der Turbo für Ihr Unternehmen Achten Sie auf das Timing! Eine gute Frage hat für Ihre Umgebung einen extremen Wert, jedoch nur dann, wenn Sie die Fragen zum richtigen Zeitpunkt stellen. Vielleicht kennen Sie die Situation: In einem Meeting, in dem sich inhaltlich so einiges angestaut hat, lange diskutiert und nachgedacht wurde, evtl. zwei gegenüberstehende Meinungen für Spannung sorgen, schafft es ein Teilnehmer durch seine Bemerkung, dass der komplette Raum in schallendes Gelächter ausbricht. Die Energie kann entweichen, Druck wird abgebaut, die Gefahr ist gebannt – es kann über Lösungen gesprochen werden. Mit der richtigen Frage zur richtigen Zeit können Sie Blockaden lösen, Denkmuster durchbrechen, den Knoten zum Platzen bringen! Auf das Timing kommt es an, ansonsten sind Fragen wie ein Schlüssel ohne Schloss! Was meinen Sie: Auf welche dieser Fragen sollte Ihr Unternehmen Antworten finden? ❀ Was ist derzeit unser größtes Problem? ❀ Zu wie viel % spielt dieses Problem in 1 Jahr noch eine Rolle? ❀ Woran würden wir bemerken, dass es in die richtige Richtung geht? ❀ Wie ziehen wir mehr Menschen an, Mitarbeiter und Kunden? ❀ Wie wechseln wir unser Geschäftsmodell und machen es erfolgreich? ❀ Wie lösen wir Engpasssituation? (z.B. Personal) ❀ Wie bauen wir eine Strategie der (Weiter-)Empfehlung auf? ❀ Wie entwickeln wir unsere Vertriebsmannschaft auf das nächsthöhere Niveau? ❀ Wie werden wir der Beste in unserem Markt? ❀ Welche (unbeachteten) Hebel haben wir, um den Verkauf auszuweiten? ❀ Was sind Beispiele für gute Marketingstrategien anderer Branchen? ❀ Wie erzeugen wir am schnellsten die größtmögliche Anzahl an Interessenten? ❀ Was ist ein Kunde heute für uns in € wert? ❀ Wie berechnen wir diesen „Customer-Lifetime-Value“? ❀ Wie behandeln wir Kunden unter dem Aspekt des Customer-Lifetime-Value? ❀ Mit welchen Partnern können wir kooperieren und wozu? ❀ Wie bringen wir Leidenschaft in unser Geschäft? ❀ Welche Mehrwerte und Gründe verkaufen wir, im Gegensatz zu Produkten oder Services? ❀ Was machen wir mit unseren 90% Verkäufern, die keine Superstars sind oder sein wollen? ❀ Wie können wir neue Ideen ausprobieren, um echte Hebel-Effekte zu erzeugen? ❀ Was bereitet uns mit Blick auf das zu erreichende Ziel Sorge? ❀ Welche Hürden haben wir als Führungskräfte dabei zu nehmen? Dies ist ein Auszug konzeptioneller bzw. strategischer Fragen. Auf Ebene der Person sehen diese natürlich anders aus! Fragen, die auf persönlicher Ebene helfen, lauten wie folgt: ❀ Wie erklären wir uns, dass die Mitarbeiter (bei XYZ) nicht mitziehen? ❀ Wie erklären wir uns, dass bisherige Lösungsversuche gescheitert sind? ❀ Wofür bekommen wir regelmäßig bzw. hin und wieder Anerkennung? ❀ Auf welche Kompetenzen können wir uns in schwierigen Zeiten verlassen? ❀ In welchen Situationen fühle ich mich wie „ein Fisch im Wasser“? ❀ Wie würde jemand unsere Situation beschreiben, der sie nicht als Problem, sondern als Chance sieht? ❀ Welches Verhalten zeigt unserem Chef, dass wir uns persönlich weiterentwickelt haben? ❀ Wenn wir uns vorstellen, dass zwei Kollegen in der Pause über unsere Position tratschen, welche Schwächen würden die wohl nennen? ❀ Angenommen wir hätten unser Ziel erreicht, was machen wir dann anders? Je ernsthafter und intensiver wir über eine Frage nachdenken, desto erstaunlicher werden die Lösungen und Antworten sein. Was glauben Sie, wie viele Antworten kann es auf eine gute, offene Frage geben? Ändern wir unsere Fragen, so ändern wir unseren Erfolg!

  • Jul 2019

    Wie E-Mails uns lähmen

    Es gibt zwei Dinge, von denen die meisten gerne weniger hätten. Überflüssige Pfunde und E-Mails. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie Sie Letzteres im Sinne der Produktivität erreichen. Die größten Potenziale stecken da, wo etwas häufig passiert Und E-Mails zählen definitiv zu etwas, das häufig – zu häufig – vorkommt. Regelmäßig sind Entscheider erstaunt, wenn sie die tatsächliche Anzahl an E-Mail im Unternehmen kennen. Was schätzen wir, wie viele E-Mails bekommt heute ein Mitarbeiter? Wie viele E-Mails schreiben wir in Summe an unsere Kunden? Schreiben Sie Ihre Schätzung einfach mal auf und gleichen Sie diese mit den tatsächlichen Zahlen ab! 🙂 E-Mails sind kein Wissensmanagement! E-Mails haben nichts, rein gar nichts mit Wissensmanagement zu tun. Schon allein deshalb weil Sie Zeitpunkt bezogen sind. Und dennoch basiert der Löwenanteil unserer Unternehmenskommunikation auf E-Mails. Sofern Sie entsprechende Datenbanken im Unternehmen einsetzen, analysieren Sie doch mal, wie häufig diese genutzt werden bzw. falls der Betriebsrat es zulässt, wer diese überhaupt nutzt. Wir verlassen uns auf mundgerechte Stücke! Kommunikation ist in vielen Fällen eine Bringschuld: „Mir hat ja keiner was gesagt!“ Und so kommt es, dass die Anzahl an „CC-Mails“ bei denen weitere Empfänger in Kopie genommen werden, explodiert. Das hat einen Ursprung: Für jede E-Mail, die wir schreiben, bekommen wir 1,5 – 2 zurück. Prüfen wir doch einfach unsere Antworten auf folgende Fragen: Wie viele E-Mails bekommen Sie pro Tag? Wurden es mehr oder weniger in den letzten 12 Monaten? Wie viel Zeit verbringen Sie mit E-Mails? (Zum Teil bis zu 60% der Arbeitszeit!) Wie oft schauen Sie in Ihre E-Mails? Wie lange sitzen Sie an einer (wichtigen) E-Mail? Sofern Sie jetzt schon das Gefühl haben, dort etwas optimieren zu können, so viel sei gesagt. Es geht nicht um Stunden, sondern um Tage Ihrer Lebenszeit, die Sie sich sparen können! Sollten wir etwas ändern? Jedes, absolut jedes Unternehmen, mit dem wir arbeiten bestätigt, dass dies ein dringendes Handlungsfeld ist. Fast keiner geht dieses Handlungsfeld an! Vor kurzem war eine Aussage zu hören: „Ja, das betrifft halt jeden Mitarbeiter! Bitte formulieren wir das mal um: „Wow, jeder Mitarbeiter kann von einer neuen Struktur profitieren!“ Was sollten wir ändern? Bevor wir „Optimierungsorgien“ starten, entwerfen wir bitte unser Zielbild – Wie soll das in einem Jahr aussehen? Was soll anders laufen? Sonst besteht die enorme Gefahr, dass wir uns verzetteln. Ein Grund warum dieses Thema aufgeschoben wird. Wie vielfältig die Handlungsfelder sind, sehen Sie hier: ❀ Wo sind Kunden-E-Mail-Adressen außerhalb des CRM? ❀ Wo werden Standard-E-Mails durch Mitarbeiter individuell geschrieben? ❀ Welche Regeln werden im Unternehmen gelebt? ❀ Welche Regeln brauchen wir? ❀ Entsprechen alle E-Mails unseren Qualitätsansprüchen? ❀ Wie schnell bekommt wer eine Antwort? ❀ Wie sind bei uns Vertretungsfälle geregelt? (DSGVO, Prokuristen) ❀ Verletzten wir ggf. unsere Dokumentationspflichten? ❀ Werden eingehende E-Mails selektiert und qualifiziert, bevor diese beim Service-Team landen? (E-Mail-Management) ❀ Welche zentralen Empfängerkreise / Postfächer gibt es? ❀ Wo kommt / kam es schon zu Doppelarbeit aufgrund von E-Mails? ❀ Welche Alternativmedien zur E-Mail sind effizienter? (z.B. direkte Arbeit online im Dokument) ❀ Welche technischen Aspekte müssen alle Mitarbeiter beherrschen? (Archivierung, Verschlüsselung etc.)

  • Jul 2019

    Wie priorisieren wir richtig?

    Noch vor 10 Jahren hieß es in den Projekten: „Herr Bartenbach, was können wir im Internet machen?“Mittlerweile sind diese Töne zu hören: „Herr Bartenbach, wie sollen wir das (überhaupt) noch machen?“Die Digitalisierungswelle rollt und auf die Frage „Haben wir schon das Ende der Fahnenstange erreicht?“ kommt ein klares: „Das geht erst richtig los, bis jetzt war das nur ein Vorspiel!“ Und so ist verständlich, dass der Ruf nach Prioritäten immer lauter wird. Und das ist genau richtig! Unser Schreibtisch hat immer mehr Aufgaben als wir schaffen können. Wer drei Dinge macht, macht gar nichts! Das magische an richtigen Prioritäten: Es gibt einen Zinseszinseffekt! Trägt jeder Tag zum langfristigen Ziel bei? Was würden wir tun, wenn wir am nächsten Tag nur eine einzige Sache erledigen könnten? Was wenn es zwei oder drei wären? Wenn wir uns konsequent täglich darauf konzentrierten, würden wir astronomische Erfolge erzielen. Jedoch nur unter der Annahme, dass wir ein unvernünftig hohes Ziel verfolgen. Und genau das können einige Menschen besonders gut. Was die erfolgreichsten Menschen auszeichnet! Viele der erfolgreichsten Menschen, die sich öffentlich zu ihrem Erfolg äußern bzw. eine Antwort geben auf die Frage „Wie haben Sie das geschafft?“, sind sich erstaunlich einig in einem Punkt: Erfolgreiche Menschen treffen schnell Entscheidungen und ändern diese nur sehr selten und ungern. Schwache Menschen brauche lange, um Entscheidungen zu treffen, halten wenig daran fest und stellen diese häufig in Frage. Ohne Prioritäten sind wir Freiwild! Ist aber trotzdem schöner ohne 😉 Wie wir jeden Tag bemerken, bringen erledigte Aufgaben meist neue Aufgaben zu Tage. Zumindest wenn sie wichtig waren. Je wichtiger die Aufgabe, desto höher das Potential, dass durch diese noch umso mehr Punkte auf der ToDo-Liste stehen. Gemeinsam geht es leichter! Nehmen wir an, wir wollten nächstes Jahr den New York Marathon laufen. Diejenigen unter Ihnen, die dieses Vergnügen schon hatten, wissen um dieses absolut einzigartige Erlebnis. Daher ist es unser Ziel morgens um 5.15 Uhr aufzubrechen, um 10 Kilometer zu joggen. Um unser Ziel zu erreichen ist das eine absolut sinnvolle Maßnahme. Über längere Zeit durchgeführt sogar eine enorme Bereicherung für unser Leben. Für die allermeisten im ersten Moment jedoch pure Folter. Bleibt uns eine Hoffnung: Hoffentlich warten unsere Laufkameraden schon auf uns am vereinbarten Treffpunkt. Die Wahrscheinlichkeit, dass wir uns aus dem Bett schälen und zur ganz konkret vereinbarten Zeit an Ort und Stelle erscheinen ist um ein vielfaches höher. Das heißt für unser Unternehmen, dass … … die Überprüfung der Prioritäten JEDE/N Mitarbeiter/in angeht! … „Prioritäten setzen“ eine Grundvoraussetzung unserer Führung ist! … wir die Wahrscheinlichkeit maximieren, indem wir konkrete Vereinbarungen dazu treffen. Das mag uns jetzt extrem trivial erscheinen, doch bitte reflektieren wir dazu folgende Fragen zur Ausgangssituation: Diese Fragen zeigen wo wir stehen…. ❀ Ist allen Mitarbeitern das langfristige Zielbild klar? ❀ Gibt es ein System mit Kriterien, das Ihnen sagt, welche Innovationen (z.B. technische Neuerung Ihres Rechenzentrums) die höchste Priorität haben? ❀ Auf einer Skala von 1-10, wie stark unterstützt sich unsere Belegschaft gegenseitig? ❀ Wie klar ist unseren Führungskräften, welche Maßnahmen Priorität 1 haben? ❀ Wie konsequent treffen wir Entscheidungen und setzen diese um? ❀ Wie hoch ist die prozentuale Wahrscheinlichkeit, dass wir eine heute getroffene Entscheidung (strategisch) so oder annähernd wie beschlossen umsetzen? ❀ Messen Sie in Ihren Projekten echten Fortschritt oder Meilensteine und ToDos? Beispiele für Bewertungskriterien: Diese Bewertungskriterien stellen einen Auszug eines Katalogs dar, mit dem Mitarbeiter an der Priorisierung von Veränderungen bzw. der Einführung von Neuerungen beteiligt wurden: Würden Sie XYZ einem Freund empfehlen? (Ja / Nein) Machen wir durch XYZ dem Kunden das Leben leichter? (Ja / Nein) Wie positiv ist das Kundenerlebnis, das wir dadurch schaffen? (Skala) (Wem) Hilft XYZ bei der persönlichen Zielerreichung? Wenn Sie Entscheider wären, was würden Sie tun? Mitarbeiterbeteiligung hat Grenzen Zehn Mitarbeiter haben immer Mehr Ideen als ein Chef, egal wie gut der ist! Prioritäten lassen sich idealerweise aus dem strategischen Zielbild erkennen. Wenn wir uns bspw. entschieden haben „DER Billigflieger in Deutschland“ zu sein und dies im Detail beschreiben, dann wird es weder Champagner noch Krabben-Cocktails an Bord geben. Weil das eben nicht zu unserem Bild als Billigflieger passt. Steht das gemeinsam erarbeitete Zielbild, liegt es an den Führungskräften, die Mitarbeiter zu deren Erreichung zu motivieren. Gerade und vor allem in schwierigen Fällen, wenn die Mitarbeiter auch mal NEIN sagen. Es gilt der Grundsatz: „Das Ziel kommt vom Chef, der Weg kommt vom Mitarbeiter“. Auf operativer Ebene hat jeder Mitarbeiter die Pflicht, sicherzustellen, dass er oder sie die richtigen Prioritäten vor Augen hat. OPERATIV = Prioritäten im Tagesgeschäft zu hinterfragen geht alle (!) an TAKTISCH = Priorisiert zu führen und zu steuern ist Aufgabe der Führungskräfte STRATEGISCH = Prioritäten leiten sich immer aus langfristigen Zielbildern ab. Wer im Unternehmen kann am besten > 5 Jahre in die Zukunft denken?

Was ist Ihr Ziel?

Sie möchten wissen, mit wem Sie es zu tun haben?

Sie möchten starke Zielbilder und starke Persönlichkeiten?

Lassen Sie uns darüber sprechen, was Ihre Ziele sind und wie das in Ihrem Haus aussehen kann.

Gerne finden wir einen Termin.

Unverbindliche Erstberatung
Was ist Ihr Ziel?

VORTRÄGE

FÜHREN & VERÄNDERN Band 2

FÜHREN & VERÄNDERN Band 2

Welche Herausforderungen kommen auf unsere Führungskräfte im Filialvertrieb zu?

Wie schützen wir unsere Führungskräfte?

Wie kommen wir in eine positive Aufwärtsspirale?

Download als PDF

Wer ist der GenoLotse?

Sie suchen IT- und Softwarelösungen für Ihre regionale Bank

Zum GenoLotsen
TOOLS FÜR BANKEN

TOOLS FÜR BANKEN

Sie möchten als regionale Bank den Kundenservice und die Beratung automatisieren? Dann ist der GenoLotse die richtige Adresse!

Zum GenoLotsen >>

TYPISCHE PROJEKTE

  • Digitale Quick-Wins

    Herausforderung Der Auftrag in diesem Mandat bestand darin, die Profitabilität im Bereich der Privatkundenbank einer Regionalbank durch wenige ausgewählte Maßnahmen zu unterstützen. Das Mengenkundensegment in dieser Privatkundenbank stellt das größte Geschäftsfeld dar, wodurch entsprechende Masse an Vorgängen, Mitarbeitern und Ressourcen in diesem Bereich liegen. Das vorherrschende Sorge des Vorstands lag darin, sich mit Digitalisierungsmaßnahmen zu verzetteln, wie dies in anderen Projekten in der Vergangenheit der Fall war. Da die Lust an Digitalisierungsmaßnahmen bzw. die Projektarbeit bereits ins Stocken geriet, bestand der Wunsch schnelle Erfolge und echte Hebel vorzuweisen. Es war explizit der Auftrag, kein GPO-Projekt aufzusetzen, sondern mit einer Arbeitsgruppe unternehmerisch denkender Mitarbeiter so genannte „Digitale Quick-Wins“ zu heben. Das bewusst breit gefasste Ziel war die Erfüllung einer der Kategorien: Wahrgenommene Mehrwerte / Erleichterungen aus Sicht der MitarbeiterLenkung von X-tausend Kundenvorfällen in neue, automatisierte AbläufeSchaffung so genannter Lock-In-Effekte Der unternehmerische Mehrwert bestand darin, ein Signal an die Mitarbeiter/innen zu senden und der Bereitschaft etwas zu ändern nachzukommen. Unsere Rolle und Aufgaben Beteiligung und Motivation der richtigen Personen aus den relevanten Unternehmensbereichen für die Realisierung des Vorhabens.Erarbeitung einer Liste der Top-Ten Ressourcen- und/oder Nutzenfresser in der Privatkundenbank.Erarbeitung einer Liste der Top-Ten verdeckten Potentiale im Vertrieb der Privatkundenbank.Schaffung eines 12-monatigen Programms, an dessen Deadline mindestens drei der o.g. Top-Ten-Listen gehoben resp. beseitigt wurden.Errichtung eines Arbeitsmodus, in dem die übrigen 17 Potentiale fortlaufend bearbeitet und gesteuert werden. Resultate Laut Aussage der Bank, war alleine die neue Herangehensweise der Analyse und Aufarbeitung verdeckter Potentiale ein echter Mehrwert. Die neue Art zu Denken ermöglicht es forthin ganzheitlicher im Sinne des Geschäftsmodells zu denken. Die größte Veränderung lag in der Geschwindigkeit des Vorgehens. Dieses Gefühl des Vorankommens war bzw. ist heute die Basis für die weiterhin motivierte Arbeitsgruppe. Zwar wurde die Deadline um einen Monat überschritten, dafür konnten vier Potentiale der Top-Ten-Listen gehoben bzw. beseitigt werden. Zwei davon waren miteinander verstrickt. Da aus Zeitgründen bewusst darauf verzichtet wurde, die Effekte in € zu messen, trat an dessen Stelle die subjektive Einschätzung der Mitglieder der Arbeitsgruppe anhand von drei Kategorien, die jeweils mit Schulnoten bewertet wurden. Der erwartete „wirtschaftliche Impact“, so die Bezeichnung einer der drei Kategorien lag im Durchschnitt bei einer Schulnote von „1,8“. Insbesondere die Effekte der geschaffenen „Lock-In-Effekte“ zeigten, dass insbesondere kundenseitig enormes Potential und hohe Affinität vorhanden ist.

  • Eine neue Produktivitätskultur

    Herausforderung Eine durch drei fusionierte Banken entstandene Regionalbank, hatte trotz überwundener Fusions-Wunden die Situation, dass insbesondere die Markt-Führungskräfte ihre Kernaufgaben nicht oder immer lückenhafter wahrnehmen konnten. Operative Fragestellungen lähmten die Führungskräfte, die das Gefühl äußerten, vom Tagesgeschäft überrollt zu werden. Die dezentrale Struktur erschwerte die Kommunikation nicht nur zwischen den Führungskräften, sondern auch zu den Mitarbeitern. Zudem verhärteten sich die Fronten zwischen Markt und Marktfolge, was dazu führte, dass Aufgaben entgegen der angestrebten Unternehmensziele verschoben oder verlagert wurden. Die Umsetzungskonsequenz wurde über mehrere Jahre als abnehmend wahrgenommen. Zusätzlich entstand ein, z.T. als extrem hoch wahrgenommener Veränderungsdruck, der gepaart mit der zeitlichen Belastung zu Überforderungssymptomen bei den Führungskräften führte. Die Begriffe „Führungsleitbild“ und „Führungsleitlinien“ waren aus der Vergangenheit heraus negativ belegt. Die gängige Praxis zur Erarbeitung solcher Konzepte wurde aufgrund mangelnder Konsequenz in der Vergangenheit ausgeschlossen. Rolle und Aufgabe des GenoLotsen Aufbau & Start eines „Notlaufprogramms“ mit dem Effekt, bei jeder Führungskraft binnen 8 Wochen 25% frei verfügbare Zeit herzustellen. Dabei war entscheidend, alle Beteiligten auf die Effekte und Ergebnisse dieser Maßnahmen vorzubereiten.Umsetzung einer vertrauensbildenden Anti-„Mir sagt ja niemand was!“-Kampagne die zum Ziel hatte, bewusst andere Kernbotschaften zu setzen als dies bis dato der Fall war. Ziel war eine antizipierte De-Eskalation, um das „Kind nicht mit dem Bade“ auszuschütten.Herstellung der „Mentalen Freiheit“ bei den Führungskräften: Was sind die größten Produktivitätstreiber für MICH? Welche Denkweisen bzw. lähmende Denkmuster kann ich bei mir feststellen und wie gehe ich damit um? Was geschieht automatisch, wenn mir jemand 25% freie Zeit schenkt?Durchführung mehrerer „Zeit-Fresser-Safaris“, zur Ordnung der elektronischen Kommunikation bzw. massiven Reduktion des E-Mail-Aufkommens.Etablierung eines gemischten Führungsgremiums (Markt / Marktfolge), dass explizit von > 90% aller Kollegen Führungskräfte gewählt wurde mit dem Auftrag, eine kluge Arbeitsstruktur zu finden.Erarbeitung der neuen Arbeitsstruktur durch das neue Führungsgremium: D.h. Etablierung konkreter Führungsphänomene statt „allgemeiner Leitlinien“.Aufbau eines 6-Monatigen Trainingssystems, mit dem die neuen Führungsphänomene in Fleisch und Blut der Teilnehmer übergingen.Ableitung neuer und Verbesserung der alten Führungsphänomene aus den Trainings heraus.Realisierung eines „Ziel-Informations-Systems“, mit dem die neue Unternehmensstrategie bzw. 3 spezielle Zielbilder daraus (GPO, KDC, Omni-Kanal-Vertrieb) konsequent in der Bank verankert wurden (Verständnis vor Veränderung / Wissen vor Erfahrung).Verschlankung der Anzahl an Arbeitsgruppen (-33%), durchschnittlichen Dauer von Sitzungen (-75%) und teilnehmenden Personen pro Sitzung (angestrebter Durchschnitt = 4,5 Teilnehmer). Resultate Innerhalb von 9 Monaten konnte jede Führungskraft über „mehrere Stunden gewonnener Führungszeit“ pro Woche berichten. Diese wurden zu fast 100% in die direkte Mitarbeiterführung investiert. Die Mitarbeiterführung selbst (Motivation, Förderung, interne und externe Veränderung, Krisengespräche) wurde dabei wesentlich schlanker abgewickelt, bei gleichzeitiger Steigerung der „Führungszufriedenheit“ der Mitarbeiter. Anhand von sieben neuen Führungsphänomenen konnte nach Angabe der Führungskräfte eine „Art Führungs-DNA“ geschaffen werden. D.h. ein einheitliches lebendiges „Führungshandbuch“ mit hoher Akzeptanz. Einige Führungskräfte gaben an, selbst eine persönliche Veränderung gestartet zu haben, die „positiv in andere Lebensbereiche“ abstrahlte. Der Grad der „unnötigen Kommunikation“ konnte gesenkt, die strategische Klarheit erhöht werden. Also die Anzahl der Mitarbeiter, die sich als ausreichend informiert über die Unternehmensziele fühlt UND die darin nach eigenen Angaben einen Sinn für das eigene Tun heute und in 4 Jahren sehen.

ZUFRIEDENE KUNDEN

KONTAKT

Lassen Sie uns über Ihr Vorhaben sprechen.

Phone :

+49 (0)711 51889801

Email :

mail@ralfbartenbach.de

Address :

Traubergstr. 19
70186 Stuttgart

Bürozeiten :

Mo. bis Sa. von 8 bis 20 Uhr