Eine neue Produktivitätskultur

Eine neue Produktivitätskultur

Herausforderung

Eine durch drei fusionierte Banken entstandene Regionalbank, hatte trotz überwundener Fusions-Wunden die Situation, dass insbesondere die Markt-Führungskräfte ihre Kernaufgaben nicht oder immer lückenhafter wahrnehmen konnten. Operative Fragestellungen lähmten die Führungskräfte, die das Gefühl äußerten, vom Tagesgeschäft überrollt zu werden. Die dezentrale Struktur erschwerte die Kommunikation nicht nur zwischen den Führungskräften, sondern auch zu den Mitarbeitern. Zudem verhärteten sich die Fronten zwischen Markt und Marktfolge, was dazu führte, dass Aufgaben entgegen der angestrebten Unternehmensziele verschoben oder verlagert wurden. Die Umsetzungskonsequenz wurde über mehrere Jahre als abnehmend wahrgenommen. Zusätzlich entstand ein, z.T. als extrem hoch wahrgenommener Veränderungsdruck, der gepaart mit der zeitlichen Belastung zu Überforderungssymptomen bei den Führungskräften führte. Die Begriffe „Führungsleitbild“ und „Führungsleitlinien“ waren aus der Vergangenheit heraus negativ belegt. Die gängige Praxis zur Erarbeitung solcher Konzepte wurde aufgrund mangelnder Konsequenz in der Vergangenheit ausgeschlossen.

Rolle und Aufgabe des GenoLotsen

  • Aufbau & Start eines „Notlaufprogramms“ mit dem Effekt, bei jeder Führungskraft binnen 8 Wochen 25% frei verfügbare Zeit herzustellen. Dabei war entscheidend, alle Beteiligten auf die Effekte und Ergebnisse dieser Maßnahmen vorzubereiten.
  • Umsetzung einer vertrauensbildenden Anti-„Mir sagt ja niemand was!“-Kampagne die zum Ziel hatte, bewusst andere Kernbotschaften zu setzen als dies bis dato der Fall war. Ziel war eine antizipierte De-Eskalation, um das „Kind nicht mit dem Bade“ auszuschütten.
  • Herstellung der „Mentalen Freiheit“ bei den Führungskräften: Was sind die größten Produktivitätstreiber für MICH? Welche Denkweisen bzw. lähmende Denkmuster kann ich bei mir feststellen und wie gehe ich damit um? Was geschieht automatisch, wenn mir jemand 25% freie Zeit schenkt?
  • Durchführung mehrerer „Zeit-Fresser-Safaris“, zur Ordnung der elektronischen Kommunikation bzw. massiven Reduktion des E-Mail-Aufkommens.
  • Etablierung eines gemischten Führungsgremiums (Markt / Marktfolge), dass explizit von > 90% aller Kollegen Führungskräfte gewählt wurde mit dem Auftrag, eine kluge Arbeitsstruktur zu finden.
  • Erarbeitung der neuen Arbeitsstruktur durch das neue Führungsgremium: D.h. Etablierung konkreter Führungsphänomene statt „allgemeiner Leitlinien“.
  • Aufbau eines 6-Monatigen Trainingssystems, mit dem die neuen Führungsphänomene in Fleisch und Blut der Teilnehmer übergingen.
  • Ableitung neuer und Verbesserung der alten Führungsphänomene aus den Trainings heraus.
  • Realisierung eines „Ziel-Informations-Systems“, mit dem die neue Unternehmensstrategie bzw. 3 spezielle Zielbilder daraus (GPO, KDC, Omni-Kanal-Vertrieb) konsequent in der Bank verankert wurden (Verständnis vor Veränderung / Wissen vor Erfahrung).
  • Verschlankung der Anzahl an Arbeitsgruppen (-33%), durchschnittlichen Dauer von Sitzungen (-75%) und teilnehmenden Personen pro Sitzung (angestrebter Durchschnitt = 4,5 Teilnehmer).

Resultate

Innerhalb von 9 Monaten konnte jede Führungskraft über „mehrere Stunden gewonnener Führungszeit“ pro Woche berichten. Diese wurden zu fast 100% in die direkte Mitarbeiterführung investiert. Die Mitarbeiterführung selbst (Motivation, Förderung, interne und externe Veränderung, Krisengespräche) wurde dabei wesentlich schlanker abgewickelt, bei gleichzeitiger Steigerung der „Führungszufriedenheit“ der Mitarbeiter.

Anhand von sieben neuen Führungsphänomenen konnte nach Angabe der Führungskräfte eine „Art Führungs-DNA“ geschaffen werden. D.h. ein einheitliches lebendiges „Führungshandbuch“ mit hoher Akzeptanz. Einige Führungskräfte gaben an, selbst eine persönliche Veränderung gestartet zu haben, die „positiv in andere Lebensbereiche“ abstrahlte.

Der Grad der „unnötigen Kommunikation“ konnte gesenkt, die strategische Klarheit erhöht werden. Also die Anzahl der Mitarbeiter, die sich als ausreichend informiert über die Unternehmensziele fühlt UND die darin nach eigenen Angaben einen Sinn für das eigene Tun heute und in 4 Jahren sehen.

Ralf Bartenbach
Ralf Bartenbach